Как управлять удаленной командой: лучшие инструменты и практики. Дистанционное управление персоналом: возможные трудности

Если управление удаленными сотрудниками - ваша задача, у вас есть распределенные команды и вы хотите успешно развивать свой бизнес с ними, вам необходимы дополнительные знания и навыки по дистанционному менеджменту.

На тренинге вы научитесь отбирать правильных людей на ваши вакансии и эффективно их развивать. Вы узнаете, как правильно планировать, формулировать и ставить задачи виртуальным командам. Вы научитесь мотивировать удаленных сотрудников, находить необходимый и достаточный уровень контроля для них и поймете, какое внимание и с какой частотой нужно персоналу.

Целевая аудитория:

Руководители организаций, руководители функциональных подразделений, руководители и менеджеры проектов, желающие повысить свою квалификацию и освоить современные методы управления удаленными сотрудниками.

На тренинге вы узнаете:

• Какие основные проблемы можно встретить при работе с распределенной командой.
• Что мешает удаленным сотрудникам быть мотивированными и включенными в работу.
• Роль технических средств в дистанционном менеджменте.
• Как правильно отобрать персонал для удаленной работы.
• Как мотивировать сотрудников дистанционно.
• Как правильно выстроить процесс работы для получения максимального результата.
• Какой контроль необходим и достаточен.
• Как вдохновлять людей и вести их за собой виртуально.
• Как развивать необходимые компетенции сотрудников.

Программа тренинга

День 1
1. Собираем проблемы при удаленном руководстве, встречающиеся у участников.

2. Разбираем трудности удаленных сотрудников:

• почему они нас не слышат;
• что мешает им «сделать, как надо, с первого раза».

3. Составляем список необходимых технических средств и средств коммуникации:

• роль технических средств в успехе удаленного управления;
• использование лучших мировых практик.

4. Отбираем персонал для удаленной работы:

• что такое компетенции сотрудника;
• уровни развития компетенций.

  Практика:

  • составление списка необходимых компетенций;
  • оценка важности каждой компетенции;
  • отбор резюме по необходимым компетенциям;
  • проведение собеседования в «аквариуме».

5. Выстраиваем рабочий процесс:

• 5.1 Планирование:

  • особенности дистанционного планирования.

    Практика (работа в минигруппах):

    • планирование задач для удаленной команды на месяц.

• 5.2 Постановка задач:

  • как правильно формулировать задачи;
  • как правильно их ставить исполнителю.

    Практика:

    • формулирование и постановка задачи удаленному сотруднику.

6. Как поднять мотивацию удаленных сотрудников:

• почему важна лояльность сотрудников;
• как развить чувство причастности;
• как правильно признавать результаты работы. Искусство обратной связи.

  Практика (работа в парах):

  • развитие чувства причастности сотрудника;
  • дифференцирующая обратная связь.

День 2
1. Контроль. Необходимый и достаточный:

• четыре уровня развития команды;
• какой стиль руководства на каком этапе применять;
• эффективная отчетность.

  Практика:

  • определение уровня развития удаленной команды;
  • составление списка методов контроля. Необходимого и достаточного;
  • разработка эффективной структуры отчета.

2. Управление конфликтами:

• конфликт понятий;
• конфликт восприятия реальности.

  Практика:

  • расширение собственного видения;
  • отделение фактов от интерпретаций;
  • механизм проекций.

3. Как быть виртуальным лидером:

• как вдохновлять команду;
• особенности дистанционного лидерства.

  Практика:

  • вдохновляющее лидерство. Как повести за собой сотрудников?

4. Необходимое и достаточное внимание сотрудникам:

• определение необходимой и достаточной частоты встреч;
• как правильно организовывать встречи;
• проведение встреч (мостик с прошлым, суть, мостик в будущее-ожидания).

  Практика:

  • проведение и анализ регулярной встречи.

5. Развитие необходимых компетенций:

• нужно ли развивать удаленных сотрудников;
• современные методы обучения;
• коучинговое сопровождение как метод решения проблем, избавления от ограничений и страхов.
  

  Практика:

  • мини-коуч-сессия в «аквариуме»;
  • практика коучинга.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о тренинге

Карпухин Вадим, ПАО "АК БАРС" БАНК, Руководитель направления, г.Казань

Тренинг на тему дистанционный менеджмент оказался полезным для меня, как руководителя, начинающего работать с командой дистанционных сотрудников. После этого курса я несколько скорректировал методы управления, которые хотел использовать в работе по аналогии с локальной командой, а некоторые методы и рекомендации добавил в свой арсенал. Светлана Гончар постоянно
держит аудиторию в тонусе профессиональной подачей теоретического материала, примерами из своей личной практики и сочетанием теории с захватывающими практическими занятиями.


Романцова Ольга Анатольевна, ООО "Старатели", Менеджер по работе с сетями DIY, г. Москва

• Перевод

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

Общение онлайн

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало. Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Администрирование, Генеральное руководство, Работа с персоналом ФОРМАТ: Открытый

Цель тренинга:
Получение участниками знаний и навыков по дистанционному управлению находящимися в подчинении сотрудников.

Тренинг предназначен для руководителей разных уровней, в чьи компетенции входят коммуникации и управление сотрудниками, расположенными вне офиса и/или на значительном расстоянии.

Формат работы:

Активный режим обучения включает в себя разбор практических кейсов в групповых и индивидуальных упражнениях с теоретическими информационными блоками. В течение тренинга разрабатываются практические рекомендации, проводится тестирование участников и обмен опытом внутри группы.

Автор и ведущий - Закаблуцкая Елена Анатольевна :
Бизнес-тренер, консультант по управлению, executive-коуч.

Специализация: управленческие навыки, ведение переговоров, продажи и работа с клиентами, личная эффективность, HR-технологии.

ПРОГРАММА

1. Введение
   • Влияние сотрудников на эффективность работы компании
   • Функции руководителя
   • Стили руководства
   • Принципы дистанционного управления: планирование, мотивация, контроль, делегирование
2. Особенности работы на расстоянии
   • Кто может работать дистанционно: профиль компетенций сотрудника для удаленной работы
   • Особенности поиска дистанционных сотрудников, обсуждение условий
   • Критерии эффективности работы сотрудников на расстоянии
   • Особенности трудовых отношений на расстоянии
3. Постановка целей и планирование деятельности сотрудников на расстоянии
   • Почему так важно ставить сотрудникам цели
   • Правила дистанционной постановки целей. SMART как инструмент результативного управления
   • Расстановка приоритетов сотруднику. Определение критериев результата
   • Планирование ресурсов. Финансы, маркетинг, мероприятия, управление продуктовой линейкой
   • План индивидуальной работы (PIP): условия применения и угрозы
   • Основные ошибки постановки целей и планирования
4. Контроль деятельности сотрудников на расстоянии
   • Виды контроля
   • Периодичность контроля. Особенности дистанционного контроля
   • Контроль доходов и расходов
   • Визиты менеджера: техника проведения, ошибки, зоны использования
   • Обратная связь по результатам контроля деятельности сотрудника
5. Обратная связь
   • Обратная связь как инструмент управления
   • Время и место обратной связи сотруднику
   • Алгоритм эффективной обратной связи сотруднику
   • Ошибки обратной связи
6. Коммуникации с сотрудниками на расстоянии
   • Значение коммуникаций с сотрудниками на расстоянии
   • Виды коммуникаций и особенности использования
   • Ошибки в коммуникациях с сотрудниками на расстоянии
   • Законы дистанционных коммуникаций. Эффект затухания, принцип «испорченного телефона», мистификация послания
   • Техника проведения теле- и видеоконференций
7. Работа с документами и электронной почтой
   • Цели и задачи формирования документов и электронных писем
   • Оформление письма как инструмент управления временем
   • Назначение адресатов писем и документов. Логистика информации
   • Ответы на электронные письма сотрудников
8. Делегирование, или проще все сделать самому…
   • Принципы делегирования
   • Показатели недостаточного делегирования
   • Мифы о делегировании. Ошибки делегирования
   • Техники делегирования и оценка эффективности
9. Мотивация сотрудников на расстоянии
   • Мотивационное поле сотрудника
   • Соотношение целей компании и целей сотрудника: поиск общего знаменателя
   • Менеджер-представитель компании перед сотрудником
   • Способы управления мотивацией сотрудника на расстоянии. Демотивирующие факторы
   • Признаки профессионального выгорания. Способы работы с выгоранием
   • Ничегонеделание как инструмент повышения мотивации
10. Итоги тренинга
    • Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 6

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ, КОММУНИКАЦИИ

Директора по персоналу, эксперты рассматривают ситуации, когда приходится осуществлять руководство в удаленном доступе.

Юлия Ольховская, директор по персоналу компании Sallivan"s P. S., социальный психолог:

Причин для распространения дистанционного управления может быть несколько: это или максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника, или определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением), или наличие сильно разветвленной и региональной сети. И наконец, руководитель может просто временно отсутствовать в компании - быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий. Это:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя. Связь с этим заместителем должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать свои полномочия и ответственность зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. При разработке и постановке целей можно использовать концепцию MBO (Management by Objectives) - управления по целям, основанную Питером Друкером. Особенностью концепции MBO является то, что цели не просто "спускаются сверху вниз" - они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений вырабатываются персональные цели для каждого сотрудника. А далее определяется способ, каким руководитель будет контролировать достижение той или иной цели и ставить следующую.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации. В данном случае сотруднику сообщаются номер мобильного телефона, ICQ и Scype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. То есть расширяется спектр возможных каналов коммуникации. Таким образом, отсутствуя на рабочем месте, руководитель становится даже более "доступным" для своих сотрудников.

Однако руководителю не стоит забывать, что если он не назначит в свое отсутствие заместителя, то его мобильный телефон может разрываться от рабочих звонков, а личный почтовый ящик будет переполнен вопросами и просьбами. Большая часть сотрудников все же склонны избегать персональной ответственности, предпочитая "нагружать" руководителя уточняющими вопросами. Здесь важно определить правила обращения к руководителю подчиненных, а именно очертить круг вопросов, по которым они могут писать и звонить. Остальные ежедневные отчет и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения, определив, какие цели стоят перед ним, в какой форме и как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а решение каких крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Совещания, которые руководитель привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и в случае сетевой коммуникации.

5. Руководителю, управляющему своими сотрудниками на расстоянии (отделом, подразделением, направлением), важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок, логичного высказывания. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги всего вышесказанного. Это упрощает понимание письменной речи собеседником. Еще одной особенностью электронной формы общения является цитирование собеседника. Копирование вопроса и непосредственно за ним следующий ответ упрощают собеседнику прочтение и понимание самого ответа. Порой приходится несколько раз прочитать исходное письмо, чтобы понять, на какой именно вопрос отвечал человек. Руководитель же должен уметь правильно вести деловую переписку в электронном виде, четко и ясно ставить задачи и получать на них ответы.

Также эффективна и деформализация общения. Стиль делового online-общения имеет тенденцию меняться от более формального к менее формальному, что ведет к сокращению психологической дистанции. А в случае дистанционной формы управления психологическая дистанция максимальна. Для деформализации общения можно вставлять немного переписки личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то он может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой дистанционного управления является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой выполненных заданий или стадий их выполнения.

7. И, пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса - это оценка результативности. Здесь руководитель может применять процедуру performance appraisal - оценки исполнения, которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Performance appraisal является частью системы управления результативностью (performance management). Управление результативностью - это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций. В классическом варианте данная система включает в себя: оценку достижения результатов (результативность сотрудника); оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций); оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Оценка достижения результатов (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, "план-факт". При этом не следует переводить эту схему в принцип "сделано - не сделано". Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска - это план. Помощник один раз покормил рыбок - это факт. В рамках принципа "сделано - не сделано" задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз. Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

Приведу пример. Менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Итак, оцениваем результативность. В случае если в компании есть внедренные ключевые показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на показатели, которые "западают", и на показатели, которые "зашкаливают". Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае если KPI нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Далее оцениваем уровень развития компетенций. В случае если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно "соотнести" поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему. В случае если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов. Если нет ничего, то performance appraisal использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение. На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить performance appraisal в случаях: если у вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения; если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе; если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода - сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Нина Литвинова, член совета директоров, директор по персоналу компании "Конфис":

Чтобы дистанционное управление шло успешно, важно, чтобы у руководителя было готовое к этому процессу сознание. Это ментальность. Каких бы сотрудников ни набрал руководитель, но если у него в голове сидит мысль, что его все непременно обворуют, то его рано или поздно обворовывают, даже если у людей изначально таких мыслей и не возникало. Мы выросли из такой среды. Нам кажется, что людям доверять нельзя. Мыслеформы, с которыми я сталкивалась, общаясь с собственниками, были следующими.

Первое - все воруют, второе - никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Действительно, никто не сможет разбираться так хорошо в бизнесе собственника, как он сам. Но здесь вопрос приоритетов: если ты считаешь, что знаешь лучше всех, то будь в бизнесе каждый день, разбирайся во всем, получай от этого удовольствие.

Но ведь так много примеров, когда руководитель тяготится этим. Ему было бы гораздо лучше просто перепоручить эти обязанности другим, а самому получать от сотрудников информацию, направлять их и радоваться жизни. У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю приезжает в Москву. В течение этой недели он управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление. Когда он приезжает на неделю, вся компания просто стоит на ушах: они собираются и активно работают.

Третья распространенная мыслеформа - вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют эти мыслеформы. У меня есть большое количество друзей, которые управляют бизнесом и отделом персонала, в частности, удаленно, а сами живут в разных странах. Они входят в советы директоров как собственники достаточно больших компаний. Но к этому надо идти: они сами выросли в бизнесе до этого. Их положение сейчас - следствие их роста. Чтобы этого добиться, нужны этапы роста и правильные личностные приоритеты. Но если вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Надо работать на работе каждый день, проводить планерки и радоваться этому.

Советую в четко оговоренный период, например раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед отделом персонала на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии - и это должен быть регулярный процесс. Для меня существуют только два примера дистанционного управления. Когда используется технология - с шагами, последовательностью, задачами, правилами. И когда это просто управление в ручном режиме: когда захотел - позвонил и проверил, не захотел звонить - ну и ладно, и так хорошо работают. Провел раз в месяц одну планерку, и достаточно. Но оба эти примера работают - в зависимости от поставленных перед руководителем задач.

Какой подход выбрать для дистанционного управления, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма. Потому что первый вариант управления - это жесткая сцепка, а второй вариант - более свободный формат. Более жесткая сцепка необходима на этапе, когда люди только учатся работать в удаленном режиме - тогда необходима жесткая регламентация процессов. А второй вариант подходит, когда сотрудники отдела персонала уже знают все правила игры, пользуются доверием у руководителя - тогда он не вызывает лишних вопросов. Еще это зависит от умения руководителя делегировать и контролировать, а также доверять. Ведь есть у некоторых такое убеждение, что необходимо все постоянно проверять, чтобы люди делали работу лучше, не обманывали, не мошенничали. И руководители такого типа, естественно, будут тяготеть к жесткому контролю. И только когда ты убедишься, что с тобой работают профессионалы, когда ты жестко их контролируешь и видишь, что их результаты стабильно хороши, то следующим этапом будет научиться им доверять. Тогда ты получишь возможность спокойного управления.

Наталья Гришина, помощник генерального директора, директор по персоналу компании "Простые решения":

Подводные камни удаленного управления отделом персонала в том, что могут потеряться коммуникации. Потому что, когда реально не присутствуешь на месте, теряется ощущение, что ты вообще контролируешь ситуацию, люди не чувствуют твоей энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как скайп с видео, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции и вести контроль, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды, человеческой коммуникации.

Еще один момент - при дистанционном управлении отделом персонала можно пропустить детали. Во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении ты эти детали видишь и можешь все исправить, но когда ты переходишь на удаленное управление, то все равно будешь что-то упускать. Тут важно расставить для себя приоритеты и определиться, что для тебя важнее. Если в какой-то момент времени тебе становятся важны детали, то надо переходить на регулярное операционное управление.

Если вы делаете ставку на дистанционное управление, люди, которых вы набираете на должности топ-менеджмента, должны быть с высоким уровнем профессионализма, каждый в своей отрасли. У таких людей, которым вы будете доверять, должно быть кристаллизованное, заточенное чувство ответственности и самостоятельности. Они должны быть готовы принимать решения.

Есть опасность, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. Лучше принять неправильное решение, чем сидеть и бесконечно ждать директора. Время в бизнесе играет зачастую важную роль - в бизнесе нужно уметь все делать вовремя. Для дистанционного управления нужна правильная команда, которой руководитель смог бы доверять. От этого зависит успех бизнеса.

Чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть - значит начать доверять людям. И собственнику, и управляющему бизнесом надо это уметь. Другая история - выбор команды. Принимая топ-менежеров, руководитель должен владеть навыком чувствовать и выбирать правильных людей.

Скайп и электронная почта - это очень хорошие инструменты для такого управления. И телефон, конечно же. Современные технологии очень хорошо помогают справляться с такими задачами. Меня очень привлекает идея мобильных офисов, когда нет определенного места работы. Есть просто точка встречи раз в неделю, а все остальные сотрудники работают на телефонах. Хорошо, когда есть хорошие телефонные аппараты - айфоны и прочее - мы всегда можем быть на связи, видеть человека. Социальные сети приобретают сейчас все большую популярность при управлении, ведь через них тоже постоянно перебрасываешься сообщениями. Скайп - это прогрессивная форма общения. И я делаю на нее очень большую ставку, потому что с ней помимо прочего можно проводить видеоконференции. Необходим хороший Интернет и Wi-Fi, правда, в России найти места с Wi-Fi не так-то просто. Но все развивается - в ближайшее время Интернет будет практически везде.

Удаленное управление сотрудниками – если раньше это представлялось как маловозможная и малоэффективная методика, то сейчас, в свете современных технологических достижений, считается вполне реальным.

Конечно, в этом вопросе есть определенные особенности. Первая – это мотивация персонала. Удаленная коммуникация требует хорошей самоорганизации от сотрудников. Дело в том, что даже самый высококвалифицированный профессионал, не «ощущая затылком» теплый, дружественный взгляд своего руководителя, постепенно-постепенно начинает менее ответственно относиться к своей работе.

Пропадают условности и формальности, на которых, как правило, и держится дисциплина в коллективе. Здесь приходится надеяться на самоорганизацию сотрудников. Вторая особенность – общение в рамках корпоративной почты, скайпа или телефона никогда не заменит живого общения. Так что удаленное управление хорошо для начальников «формалистов», сильно не рассчитывающих на большую дружбу и любовь со стороны своих подопечных.

Во всем остальном «удаленка» - это очень удобно.

Способы и инструменты контроля и воздействия

Способы удаленного управления и контроля могут быть самыми разными. Кто-то фиксирует приход на работу через активность в скайпе, ICQ или корпоративной почте. Совещания могут проводиться в формате «конференц-колла» или вебинара. Сегодня создать виртуальную комнату и пригласить туда всех желающих – простое и быстрое дело. Достаточно микрофона и наушников, чтобы быстро провести «планерку» и обсудить текущие задачи. Самое интересное, что для таких целей даже не нужно оплачивать платформу для вебинара – есть ряд порталов, которые предоставляют «виртуальные кабинеты» в безвозмездное пользование (до определенного количества участников, скажем, до 200 человек. Но, как правило, такого количества вполне достаточно).

В другом случае для группового общения подойдет и скайп.

То, что должно быть обязательно, – это четко прописанная структура обязанностей каждого сотрудника. Каждый должен заниматься именно своей работой. Таким образом можно избежать «задвоенности» функций.

Подбор и обучение персонала

Не так просто все обстоит с подбором персонала. Здесь многое зависит от должности и, опять же, от компетентности самих сотрудников. В принципе, сейчас уже не удивишь собеседованиями по скайп – вполне приличную картину можно составить, задействовав такой формат. Но! Будем реалистами – личное общение все равно ничто не заменит.

Все зависит от должности, которую предлагают кандидату. Если это высший менеджмент, конечно, есть смысл поговорить с человеком очно и получить о нем более полное впечатление. Другое дело, если вам нужен человек, квалификацию которого можно выявить через удаленные форматы. С обучением персонала в удаленном формате тоже история очень интересная. Тут есть и плюсы, и минусы, впрочем, как и везде. Из плюсов: порталы дистанционного обучения, методические материалы компании и вебинары помогают существенно экономить время и, что важно, деньги.

Дистанционное обучение существенно бюджетнее очного. Однако, во-первых,качество очного обучения всегда будет выше. Во-вторых, удаленное обучение требует от сотрудника высокого уровня самоорганизации. В-третьих, намного труднее оценить, насколько хорошо усвоил материал обучаемый, а особенно его практическую часть.

Конечно, тут очень многое зависит еще не только от формата управления, но и от личности обучаемого. Похожая ситуация обстоит и с аттестацией персонала. По сути, оценка сотрудника складывается из двух качеств: профессиональных и личных. Наверное, кто-то будет спорить и говорить, что личные качества вообще тут ни при чем, потому что сотрудника надо оценивать только по профессионализму. Однако любой коллектив – это живой организм, и очень многие предпочли бы приятного человека с малым (пока) опытом работы, ведь его всегда можно обучить, нежели «профи», скажем, с манией величия, от которого постоянно одни проблемы.

Главный нюанс удаленного управления именно в этом. Сложнее оценить людей по их личным качествам, соответственно, труднее управлять и настраивать необходимый позитивный психологический климат в коллективе. Сотрудник оценивается сугубо по результатам его работы.

И, конечно, важно помнить, что удаленное управление не даст такого эффекта в плане создания «командного духа» и сплоченности группы, как присутствие в кабинете сильного, яркого лидера.

Удаленный формат управления не является ни плохим, ни хорошим. Все зависит от структуры и особенности организации: в каком направлении она ведет свой бизнес, какова политика руководства, каков психологический климат в коллективе и, конечно, каковы финансовые возможности организации. В любом случае удаленное управление – это очередная возможность и очередное достижение в развитии бизнеса и менеджмента.

Видео

Осуществлять удаленное управление помогают и специальные платформы. Об одной из таких платформ и идет речь в данном видео.

Система управления проектами Basecamp также может быть очень полезна при удаленном управлении сотрудниками. Руководитель будет иметь возможность следить за ходом проекта, узнавать, сколько времени сотрудники уделяют тем или иным задачам, давать поручения и составлять план для всех участников проектов.