Начать руководителю на новой должности. Советы начинающему руководителю
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Подготовьтесь к долгосрочному успеху
Ваш наставник не должен быть вашим боссом, это может быть любой человек в вашей команде или отделе. Ищите кого-то, кто знает, что они делают, это профессионально и, что важнее, готовы поделиться с вами временем и знаниями. Вы пережили свой первый месяц на новой работе! Вы уже многому научились и завели новых друзей, так что осталось только укрепить свое место в команде. Один из способов сделать это - победить - решить сложную задачу для команды или превзойти ожидания в своей задаче.
Для вас вряд ли будет ранняя победа в первый месяц, потому что вы все еще учитесь, но это возможно в течение первых 90 дней. Поговорите с вашим менеджером, чтобы создать краткосрочные и долгосрочные цели, согласованные с приоритетами и задачами компании, с целью сократить вашу раннюю победу. Затем создайте подробный план для достижения этой цели с руководством вашего менеджера и сотрудничества вашей команды.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.
Вся ваша тяжелая работа будет возмещена, когда ваши товарищи по команде узнают ваши достижения, даже если вы только что сняли свои тренировочные колеса. Не соглашайтесь, используйте эту раннюю победу, чтобы стимулировать себя. Загрузите список вашего первого дня работы. Это поможет вам принять меры в отношении материала, который вы узнали в этом уроке.
Это может показаться очевидным, но успешная вербовка приходит прежде всего благодаря успешной интеграции! Но отсутствие интеграции и видение того, что сотрудник, покидающий компанию в течение пробного периода, занимает много времени. Отсюда важность разработки и подготовки интеграционного процесса, чтобы дать максимальную возможность для поддержки найма.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия?
Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Уже установленная рабочая станция
Очень часто сокращенные периоды тестирования являются плодом неудачной интеграции. Мы предлагаем ниже 10 основных советов, которые помогут вам четко определить план интеграции для будущих сотрудников. Специальная и операционная рабочая станция необходима не только для выполнения функции нового сотрудника, но, прежде всего, это знак уважения. Подготовив его к дню прибытия коллаборациониста, достаточно раскрывается интерес, который он несет, а также способ менеджера.
Объявите о своем прибытии внутренне, но также и извне
Речь идет о том, чтобы быть согласованным в экосистеме, в которой будет задействовано новое, гарантируя, что все участники - не только служба, которую она будет интегрировать, но и службы, с которыми она будет связана - находятся на одном уровне с информацией о новом рекруте, его роли и его новых обязанностях. Это всегда худший эффект, когда человек обнаруживает этот тип информации, не будучи проинформированным вверх по течению и создает очень бесполезный дискомфорт.
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
Быстро вовлекайте сотрудника в оперативную
Уделяя немного времени персонализации дома, вы можете быстро создать атмосферу дружелюбия, а не топить с самого начала нового сотрудника с письменными процедурами или большими файлами. Вместо того, чтобы позволить ему погрузиться в горы файлов, важно напрямую привлекать нового сотрудника к вашим встречам. Это позволит ему «взять пульс» компании и начать расшифровывать коды и запоминать имена разных сотрудников.
Привлеките команду, называя наставника
Это делается для того, чтобы общение между новичком и командами было хорошим. Новое должно быть в состоянии полагаться на кого-то, чтобы проследить любые недоразумения, связанные с его интеграцией. В большинстве случаев это может быть более опытный профиль с аналогичной функцией, но никоим образом не является прямой иерархией нового соавтора.
1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Напишите официальный план интеграции и запланируйте различные шаги заранее
Будьте доступны и покажите это! Не стесняйтесь обращаться к новому сотруднику и сообщать ему, что ваша дверь всегда открыта. Это успокоит его, и, прежде всего, вы покажете, что вы доступны! Этот письменный отчет будет эффективно отслеживать шаги интеграции участника и будет полезен при принятии решения в конце испытательного срока.
Рассылайте разборки в течение пробного периода и дайте видимость конкретной дорожной карте
Его также называют докладом удивления. Новый рекрут имеет свежий взгляд на компанию, так что наслаждайтесь! Соберите его положительный, отрицательный, который задает ему вопросы об операции, о процессах компании. Не забудьте указать цели этого интервью, чтобы повысить его честность. Нет хороших или плохих ответов. Однако это интервью остается средством для новичка, чтобы раскрыть его ценность.
Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.
Прежде всего, чтобы успокоить и укрепить доверие к новому сотруднику, который, в свою очередь, сможет максимизировать свой потенциал для выполнения своей миссии. В компании это похоже на правительство: у вас есть 100 дней, чтобы проявить себя, интегрировать себя, прежде чем подвергнуться первой критической оценке. Задержка иметь в виду, чтобы правильно измерить ваши усилия.
Обратите внимание на особенности вашей новой рабочей среды, обратите внимание, что роли и задачи каждого, короче говоря, выходят за рамки официальной информации. Эти разъяснения могут быть полезными и облегчат вашу интеграцию. Наблюдение за жизнью компании позволит вам понять коды, обычаи, ожидания и приоритеты вашего работодателя. Если вам что-то не ясно, не стесняйтесь задавать вопросы. Интеграция команды также знала, как сочетаться с декором.
2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Застенчивый или нет, представляя себя своим коллегам, обязательно. Сделайте это очень просто, перейдя к каждому, попросите их совета и особенно помните имена и имена. Да, вы счастливы, что были наняты и хотели бы попить кофе со своими коллегами, чтобы лучше узнать их.
Это не повод вести себя кавалеристически в «распространении вашей науки». Дискреция - одно из ваших лучших видов оружия, выбирайте активное прослушивание. Поэтому очень важно работать с первого дня. Ваш руководитель не преминет поручить вам задания, приступить к работе и попросить его о своем мнении. Говоря о задачах, делайте то, о чем вас просили, не больше и не меньше. Вам не нужно доказывать свои способности, так как вы уже наняты. Сохраняйте уверенность в себе и своей профессиональной ценности.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Это лучший способ совершить ошибки. В целом, вещи должны быть максимально ясными относительно ваших целей. Интервью с вашим руководителем позволит вам точно знать, каковы его ожидания. Спросите, если необходимо, для уточнения. Если вы присоединитесь к позиции управления, вы можете сами создать списки целей и подтвердить их.
Не может быть и речи о том, насколько эффективны инструменты вашей старой компании! Первые недели - это также этап обучения, в ходе которого вы будете интегрировать новые методы работы и открыть новые инструменты. В сегодняшнем обществе, где работа больше не гарантируется на всю жизнь, предоставление отставки - это то, к чему привыкли многие люди. Но, как и большинство вещей, есть правильные и неправильные способы борьбы с ситуацией.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.
1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Когда мы говорим об отставке, важно четко понимать, как вы намереваетесь сообщать об этом своему работодателю и сталкиваться с возможными изменениями в сознании. В идеальном мире отставка всегда будет приятной и простой. Босс поймет ваши причины и будет поддерживать ваши потребности. Правда в том, что часто это не так.
Имейте в виду, что ваша отставка повлияет на вашу карьеру. Отказ от неправильного пути может нанести вред вашему ближайшему будущему. В конце концов, наличие хороших ссылок не только ценно, но и жизненно важно. После того, как вы сделали выбор в отставку, первое, что нужно сделать, это сообщить своему ссылочному менеджеру: письмо об отставке является формальным способом сообщить ваши намерения, а также имеет юридическую силу с момента указания даты из которого вы хотите начать период уведомления.
2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Сообщите вашему работодателю
Что писать в письме зависит от обстоятельств вашего отъезда. Простое письмо об отставке должно содержать личные данные вместе с подписью. Чувство чувств, сформулированное синтетическим способом, может многое сделать и ничего не стоит. В противном случае, если отставка вызвана неблагоприятными условиями работы или, что еще хуже, личным столкновением с вашим боссом или другим коллегой, было бы лучше не вдаваться в подробности.
В этом случае достаточно указать намерение уйти в отставку, не добавляя ничего другого. Помните, что письмо имеет только одну цель - сообщить работодателю о дате, на которой вы хотите прекратить работу. Он должен быть простым и нацеленным на это. Как вы себя чувствуете после принятия решения и написания письма, которое на законных основаниях информирует вашего работодателя о ваших намерениях?
4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.
5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
Это нормально, чтобы попробовать разные эмоции. Представьте себе момент, когда вы скажете своему боссу. Как они будут обращаться со мной в течение периода уведомления? И если они попытаются убедить меня остаться? Вам может быть грустно за друзей, которых вы уходите. Реальность такова, что большинство людей в какой-то момент своей жизни, включая вашего босса, окажутся в такой ситуации. Несмотря на то, что он является одним из самых ценных членов команды, компания выживет. Вы не первый, кто уходит в отставку, и вы тоже не будете последними.
Никогда не пришло время уйти в отставку. Найти подходящее время, чтобы увидеть своего босса - незадолго до того, как он собирается сделать презентацию на доске, не самое подходящее время. Будьте уверены в своих причинах ухода. Если вы не хотите раскрывать, куда идете, это абсолютно верно для ваших прав не говорить.
3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.
Будьте готовы к негативной реакции, даже ярость момента; помните, что они просто отставка - начальный шок пройдет. Если у вас не может быть срока доставки коллеге или новому человеку, заверните своего начальника в том, что вы будете доступны и будете сотрудничать - не отрицательно.
Имейте в виду, какие причины привели вас к этому выбору. Но вы хотите и не хотите уходить в отставку? Подумайте об этом в течение долгого времени, прежде чем принимать окончательное решение. Спросите себя - это действительно правильная работа для меня?
Будьте абсолютно уверены, что поступаете правильно, это важно! Вы можете быть удовлетворены перспективой «встречного предложения» - но что ваша голова думает о вас прямо сейчас? Прежде чем решиться, попробуйте подумать так. Каковы плюсы и минусы текущей работы?
Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.
Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.
Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.
Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.
Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.
| 27.11.2012Смена работы или получение нового назначения - период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере, это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.
Все сказанное - хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для любой смены должности, роли, организации.
1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли принимать новое назначение.
2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.
3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней - если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».
4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.
5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.
Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта - недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.
Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB
